ERP这个外来语对企业家来（lái）说，已经（jīng）不再陌生（shēng），很少有人对（duì）ERP的作用提（tí）出异议，因为ERP已经在工业发达国（guó）家广泛运行并且（qiě）取得很大的成功，是一个非常有用（yòng）的工具（jù）。但（dàn）是，在我国，“ERP”的名声却（què）不太好听，“实施ERP成（chéng）功率低”致使目前决策上ERP的（de）企（qǐ）业为数不多。

通过（guò）对一些实施（shī）ERP的企业的考（kǎo）察（chá），不成功的企业常常存在以下共（gòng）同现（xiàn）象。
         (1)人的因（yīn）素（sù）。企（qǐ）业广大员工（gōng）普遍（biàn）缺（quē）乏（fá）对ERP实施（shī）的充分认识。
         (2)ERP软件（jiàn）的（de）选择问题（tí）。很多企业不能（néng）结（jié）合企业本身的特点选择适合自己的ERP系统

         (3)数据不准确。不能根据企业所（suǒ）有（yǒu）数据（jù）得到有效的计划数（shù）据来指导企业的（de）生（shēng）产经（jīng）营活动。
         (4)教（jiāo）育和培训不（bú）足。
       不（bú）难看出（chū），以上这些问题本质上都（dōu）是人（rén）的（de）问题，但背后的原因还是对ERP的（de）原理、实施及运行管理的方法（fǎ）缺少深刻（kè）的理（lǐ）解和（hé）认识。

ERP成功（gōng）实施关键因素（sù）分析
        针对ERP实施中存在的上述弊端，对ERP实施中的几（jǐ）点关（guān）键因素（sù）进（jìn）行分析。

客户（hù）的定位
        中国电子信息研（yán）究（jiū）院新统计，我（wǒ）国（guó）ERP项目失败67％在于软件选型不当。要（yào）明确企业需（xū）求和实施目（mù）标（biāo），用企业（yè）的需求（qiú）来衡量（liàng）所选择的（de）系统（tǒng）。企业在选择ERP之前，提出自己明确具体（tǐ）的（de）需求，找准自（zì）己的定位。对企业需求了解和准确（què）定义是系（xì）统选（xuǎn）型的（de）出发点，能否满足企业需求是系（xì）统（tǒng）能否成功（gōng）实施的关（guān）键要素。
企业管理现代化是（shì）现代管理思想、管理方法和手段（duàn）的结合体。ERP这种反映现代管理思想的软件系统的实（shí）施，必（bì）然要求有相应的管理组织和方法与之相适应（yīng）。因此，ERP与业务流程重组的结合（hé）是必然趋势（shì）；而且企业应用ERP系统只有在实施业（yè）务流程重组（zǔ）的（de）基础上，才（cái）能（néng）获得佳应（yīng）用效益。

实践证明的方（fāng）法
       由于ERP项目实施（shī）是一个涉及范（fàn）围（wéi）广（guǎng）、信息量大、时间长、过程复杂的综合性系（xì）统（tǒng）工程（chéng），因此（cǐ）需要一个强有力的项（xiàng）目管理团队，这（zhè）个团队中重要的（de）莫过于软件方（fāng）提供的（de）实施项目组（zǔ），其将在整个项目中引导整个（gè）项目的走向和进（jìn）度，因此其所带来的项（xiàng）目管（guǎn）理方法就显得相当重（chóng）要，具体的表现为项目过程的实施管（guǎn）控、项目异（yì）常的沟（gōu）通（tōng）机制、实（shí）施方法、实施范围的确（què）定、便捷的（de）问题处理（lǐ）机（jī）制（zhì）等等。

实施团（tuán）队的经验（yàn）
       高素质的实施团队（duì）和建立完善的系统运（yùn）行（háng）内部（bù）控制（zhì）制度同样对（duì）ERP项目（mù）的（de）实施至关重要（yào）。要保证（zhèng）一个ERP项目的（de）成功（gōng）实施，实施团队要（yào）有丰富的实施经验和雄厚的技术（shù）能力，且（qiě）需具备（bèi）相关行业（yè）的知（zhī）识背（bèi）景。这样（yàng）才能深刻理解企业的真实需求，便于实施过程（chéng）中的灵活变通。当然，扎实有效（xiào）的培训是ERP项目（mù）成功实施的前提和基础，培训工作的好（hǎo）坏直接关系到项（xiàng）目贯（guàn）彻与（yǔ）实施的质量与效率（lǜ），这对实施团队（duì）人员的技术（shù）和沟通能力将是一个考验。

客户（hù）的保证

        强有力的组织（zhī）保障是项（xiàng）目实施成功的关键，由（yóu）于ERP项目（mù）实施涉及的范（fàn）围广、信（xìn）息量（liàng）大、时间长、项目实（shí）施起来纷繁复杂，甚至涉及到企业内部管理模式的改变（biàn），责（zé）、权、利的（de）再分（fèn）配，这（zhè）就要求公（gōng）司领（lǐng）导、实施（shī）队伍、基层（céng）管理（lǐ）人员都（dōu）能给予充分（fèn）的重视，并且能够（gòu）自始（shǐ）至终参（cān）与到（dào）项目的实施中（zhōng）来，首先（xiān）要做到“一把手”工程，企（qǐ）业及各部（bù）门“一把手（shǒu）”参与到项目中来，确保项目所需的各项资（zī）源能得到（dào）优（yōu）的调配；其次，建立企业内部的（de）项（xiàng）目管理团队，负责项目协调和进度考核工（gōng）作（zuò），并将ERP的（de）实（shí）施纳入部（bù）门考核（hé）计划，防止出现手工（gōng）、ERP实施（shī）两（liǎng）张皮；再次，为保证ERP管理思想得（dé）到有效（xiào）贯彻落实，企业主要领导（dǎo）应召集（jí）相关部门（mén）进行工作动员（yuán），做（zuò）到统一思想，统（tǒng）一认识，实现企业全（quán）员（yuán）参与；之后，基层管（guǎn）理人（rén）员（yuán）应确保准确（què）、及时（shí）的搜（sōu）集（jí）到项目所需的基（jī）础数据、基（jī）础资料，为项目（mù）的成功实施提供准确及（jí）时的数据（jù）源。